Domov
konferenca z mednarodno udeležbo
MANAGEMENT, IZOBRAŽEVANJE IN TURIZEM
- Solidarnost za socialni kapital –
3. znanstvena konferenca z mednarodno udeležbo
20. - 21. oktober 2011, Portorož, Slovenija
STRATEGIJA IN KONKURENČNE PREDNOSTI PRI PRODAJI ZAVAROVANJ
dr. Alojz Klaneček
Primit d.o.o., Slovenija
info@primit.si
Povzetek:
Zavarovalništvo je gospodarska dejavnost s posebnimi lastnostmi in zakonitostmi. Te lastnosti zahtevajo precej drugačen pristop pri trženju v primerjavi s trženjem drugih storitev ali izdelkov. Praksa kaže, da so morda prav zato zavarovalnice pogosto manj uspešne pri trženju kot pa za to specializirana podjetja. Pri trženju zavarovalnih storitev igra namreč zelo pomembno vlogo človeški faktor, ki se imenuje zaupanje, in ne toliko racionalne matematične ali finančne razlage zavarovalnih produktov. Na navedenih izhodiščih bomo analizirali in izdelali strategije konkuriranja na področju prodaje zavarovalnih storitev.
Ključne besede: strategije konkuriranja, zavarovalne storitve, trženje
Večina avtorjev v svojih študijah obravnava proizvodna podjetja, ki pri svojem poslovanju združujejo vse poslovne funkcije, kajti na ta način pokrijejo najbolj širok spekter problemov, ki se pri poslovanju podjetij pojavljajo. Pri tem se skoraj vedno navajajo tudi storitvena podjetja, vendar v manjši meri, ko gre za konkretne primere za osvetlitev teoretičnih izhodišč.
Pri tem pa ne moremo spregledati dejstva, da tako v svetu kot pri nas delež poslovanja storitvenih podjetij zelo narašča, kar naravnost sili k temu, da bo v bodoče potrebno več prostora nameniti tudi specifičnim problemom tega dela gospodarstva.
V okviru trženja storitev ima posebno mesto trženje zavarovalnih storitev.To je področje poslovanja, ki ga slovenska zakonodaja ne uvršča med dejavnosti trženja, ampak na področje zavarovalništva. To dejstvo nam pove, da je trženje zavarovalniških storitev močno povezano s samimi zavarovalnicami oziroma z osnovnimi dejavnostmi, ki jih le-te opravljajo: oblikovanje produktov, obdelava rizikov, aktuarski izračuni zavarovalnih premij, marketinške akcije... .
Zavarovalništvo je gospodarska dejavnost s posebnimi lastnostmi in zakonitostmi (Flis 1994), ki se kažejo na naslednji način:
· temelji na zakonu velikih števil,
· je dejavnost, ki temelji na načelu vzajemnosti (vsi za enega, eden za vse),
· je gospodarska dejavnost, pri kateri med pogodbenima strankama v finančnem smislu ne velja načelo individualne enakosti
menjave, saj z nakupom zavarovalne storitve kupec ne pridobi storitve z enako vrednostjo, marveč pridobi varnost po
dogovorjenih merilih, ki temeljijo na načelu vzajemnosti.
Ker gre pri trženju zavarovanj za obljubo po izplačilu v prihodnosti ob nekem dogodku, se postavlja vprašanje, kaj kupcu storitve zagotavlja, da bo do izplačila ob škodnem dogodku res prišlo.
Zgodba o prodaji zavarovalnih storitev pa se tu šele začenja. Kakšna naj bo torej prodajna strategija podjetja za posredovanje pri zavarovalnih storitvah, če so vidiki medčloveških odnosov tako zelo pomembni? Ali v takem podjetju ne veljajo ugotovitve na področjih trženja kot v večini drugih podjetij?
Na navedenih izhodiščih bomo v nadaljevanju članka poskušali teoretična izhodišča na področju strategij konkuriranja uporabiti pri postavljanju konkretnih strategij konkuriranja na področju prodaje življenjskih zavarovanj v konkretnem podjetju.
2. STRATEGIJA KONKURIRANJA
2.1. Generične strategije konkuriranja
Sodobna teoretična izhodišča za poslovno strategijo najdemo v dveh knjigah avtorja Michaela Porterja (1980, 1985). Pokazal je, da le dve poti vodita k boljšemu učinku: ali postanemo najcenejši proizvajalec v svoji panogi ali pa spremenimo svoje izdelke/storitve na take načine, ki jih kupec ceni v tolikšni meri, da je pripravljen za prednosti izdelka/storitve plačati nadpovprečno ceno. Podjetja se lahko odločijo za eno od obeh strategij ali za njihovo kombinacijo na širokem ali na ozkem osredotočenem trgu (slika 1).
|
| Nižji stroški |
| Diferenciacije |
| Širok spekter kupcev | Srategija vodstva z nizkimi stroški |
| Strategija diferenciacije |
|
|
| Strategija zagotavljanja najboljše vrednosti |
|
| Ozek tržni segment ali niše | Strategija osredotočenja nizkih stroškov |
| Strategija osredotočene diferenciacije |
Slika 1: Vrste generičnih strategij konkuriranja
2.1.1.Strategija vodstva z nizkimi stroški
Če ponujamo izdelke ali storitve, ki so standardne kakovosti, naši stroški pa so znatno nižji od povprečja v panogi, bomo imeli visok dobiček. To lahko dosežemo, če kupci našega izdelka ali storitve ne bodo imeli za poceni in nekakovostnega, kajti če bi bilo tako, bi bili prisiljeni znižati ceno, če bi ga želeli prodati. V tem primeru nam stroškovna prednost ne bi več dajala visokega dobička.
Načinov za zniževanje stroškov, če pri tem vzdržujemo povprečno kakovost, je veliko, vendar pa nekatere poti do nižjih stroškov zahtevajo, da se bodisi hitreje gibljemo po izkustveni krivulji navzdol kot konkurenca, ali pa povečamo obseg proizvodnje in izkoristimo maksimalne ekonomije obsega. Dejavnosti vzdolž verige vrednosti mora podjetje opravljati bolj učinkovito kot tekmeci.
Bistvo teh dveh vplivov (izkustvena krivulja in ekonomija obsega) je dejstvo, da je prodajni obseg pomemben pogoj za doseganje nizkih stroškov. Iz tega lahko sklepamo, da je pot do vrhunskega učinka povezana s tem, da moramo pridobiti in obdržati velik tržni delež. Če je torej v igri več kot eno podjetje, lahko tekmovanje za večji tržni delež uniči vse stroškovne prednosti, če podjetja, ki se borijo za večji prodajni obseg, znižujejo cene.
Tveganja pri strategiji stroškovnega vodstva:
· Pretiran poudarek na učinkovitosti lahko podjetje pripelje do tega, da izgubi stik s spreminjajočimi potrebami kupcev.
· Stroškovni vodja je lahko le eden. Če podjetje tekmuje le s ceno, ima le majhno prednost, če je druga ali tretja.
· Mnoge poti do položaja podjetja z nizkimi stroški je zelo lahko posnemati. Konkurenti lahko kupijo najučinkovitejši obrat in
ko panoga dozoreva, učinek izkustvene krivulje prinaša vse manj koristi.
2.1.2.Strategija diferenciacije
Biti drugačen od konkurence še ni diferenciacija, kajti ključ do uspešne strategije diferenciacije mora biti edinstven, da ga kupci cenijo. Če so kupci za edinstvene značilnosti pripravljeni plačati višjo ceno, stroški pa so pod nadzorom, višja cena pripelje do večje dobičkonosnosti.
Bistvo te strategije je razumevanje potreb kupcev. Vedeti moramo, kaj kupci cenijo, jim ponuditi določene značilnosti in za to ustrezno zaračunati. Če smo pri tem uspešni, podskupina kupcev (segment) o ponudbi drugih podjetij ne bo razmišljala kot o nadomestku za našo ponudbo.
Strategija diferenciacije torej daje sledeče prednosti:
· Dviguje vstopne ovire drugim podjetjem v obliki zvestobe kupcev do izdelka.
· Znižuje pogajalsko moč velikim kupcem, ker so drugi izdelki manj privlačni.
· Pomaga podjetju, da pride v boljši položaj, ki mu omogoča, da dobavitelji ne dvigujejo cen.
· Pridobi lojalnost kupcev blagovni znamki, kar je pomembno pri neposrednem konkurenčnem boju.
· Omogoča prodajalcu boljši konkurenčni položaj, na osnovi katerega se ubrani nevarnosti substitutov.
Tveganja pri strategiji diferenciacije:
· Če je tisto, po čemer se podjetje želi razlikovati, enostavno posnemati, bodo kupci na ponudbo drugih podjetij gledali, kot da
ponujajo enake izdelke ali storitve.
· Podjetja, ki ponujajo široko paleto različnih izdelkov lahko premagajo specializirana podjetja, ki se osredotočajo na en sam
določen segment.
· Če strategija temelji na nenehnih inovacijah, podjetje tvega, da bo drago oralo ledino, koristi pa bodo imeli posnemovalci.
· Če se podjetje ne zaveda stroškov diferenciacije, visoke cene ne bodo pripeljale do visokega dobička.
2.1.3.Strategija osredotočenja nizkih stroškov in osredotočene diferenciacije
Strategija osredotočenja zahteva izbiro segmenta ali skupine segmentov znotraj panoge in boljše zadovoljevanje potreb tega segmenta, kot so to zmožni storiti širše usmerjeni konkurenti. Strategijo osredotočenja lahko uporabljajo proizvajalci z najnižjimi stroški, ki zadovoljijo potrebe določenega segmenta, ali pa proizvajalci, ki izvajajo diferenciacijo, s katero je te potrebe mogoče zadovoljiti na način, ki omogoča visoke cene.
Podjetja torej lahko konkurirajo na široki fronti (zadovoljevanje potreb večjega števila segmentov) ali na ozki (osredotočenje). Obe različici strategije osredotočenja temeljita na razlikah med ciljnim segmentom in drugimi segmenti v panogi.
Pogosto se zamenjuje široko usmerjena diferenciacija in diferenciacija z osredotočenjem.
Konkurenčne prednosti strategij osredotočenja:
· Rivali nimajo enakih možnosti, ki bi jim omogočale zadovoljevanje specializiranih potreb v tržni niši.
· Konkurenčne posebnosti/zmožnosti podjetja, ki se osredotoča, delujejo kot ovira za nove vstope na trg.
· Edinstvene zmožnosti zadovoljevanja potreb kupcev v segmentu prinesejo podjetju, ki se osredotoča, boljše pogajalske vzvode
glede na močne kupce.
Nevarnosti pri strategiji osredotočenja:
· Ciljni segment lahko iz različnih vzrokov izgine ali pa nam kdo boljši ukrade kupce.
· Če smo npr. mi opazili prednosti prodaje dragih izdelkov, bo to opazila tudi konkurenca.
· Prehod s široke na ozko usmerjenost prinaša krčenje proizvodnje, kar lahko pripelje do visokih cen po enoti, če niso sorazmerno skrčeni tudi režijski stroški.
2.1.4. Strategija zagotavljanja najboljše vrednosti
Pri tej strategiji gre za kombinacijo strateškega poudarka nizkih stroškov in diferenciacije. Podjetje mora narediti izdelek dobre kakovosti z nižjimi stroški od konkurence. Kupcem mora ponuditi večjo vrednost za njihov denar.
Konkurenčna prednost se torej dobi z enačenjem z najbližjimi tekmeci na osnovi značilnosti izdelkov in se jih premaga pri ceni. Uspeh je odvisen od zmožnosti zagotavljanja privlačnega delovanja in značilnosti z nižjimi stroški od tekmecev. Podjetje, ki uporablja to strategijo, lahko tako premaga podjetje s strategijo nizkih stroškov, kot tudi podjetje, ki uporablja diferenciacijo, v primeru, ko:
· standardizirane značilnosti ne zagotavljajo zadovoljitve raznolikih potreb kupcev,
· so mnogi kupci občutljivi na ceno in vrednost.
2.1.5.Obtičati v sredini
Porter (1980) meni, da tisto podjetje, ki se ne odloči niti za nizke stroške niti za diferenciacijo, tvega, da se bo znašlo »na sredini«. Taka podjetja poskušajo doseči prednosti, ki jih omogočajo tako nizki stroški kot diferenciacija, v bistvu pa ne dosežejo ničesar. Sledi nižji učinek, ker so stroškovni vodja, diferenciatorji in podjetja, ki se osredotočajo na določene segmente, v boljšem položaju v katerem koli segmentu. Podjetje v sredini utegne imeti velik dobiček le tedaj, ko je struktura panoge izredno ugodna ali pa so tudi druga podjetja v panogi nekje v sredini.
2.2. Ocena koncepta generičnih strategij
Tudi s konceptom generičnih strategij so težave. Strategija stroškovnega vodstva od podjetja zahteva, da mora ponuditi takšno kakovost, kakršno je povprečje v panogi. Ta opcija pa ni niti poceni niti ni enostavna. Če kupci menijo, da je izdelek pod standardi, ga bomo morali prodajati po nizki ceni. To pa bo spodkopalo dobiček. Poleg tega mora tudi uspešen diferenciator razmišljati o stroških. Tako podjetje mora nujno zmanjšati tiste stroške, ki ne prispevajo k temu, da bi kupci izdelek bolj cenili. Čeprav sta obe strategiji na prvi pogled videti različni, po globljem razmisleku ugotovimo, da imata močne skupne značilnosti: obe zahtevata skrb za kakovost in nadzor nad stroški (slika 2).
Diferenciacija
A D
C B
Učinkovitost
Slika 2: Diferenciacija in učinkovitost
Podjetje v položaju A na sliki se drži brezkompromisne diferenciacijske strategije in oskrbuje določen segment z enakim sklopom izdelkov/storitev ter ima visoke cene. Le malo pozornosti pa posveča učinkovitosti: večino časa in truda managementa je posvečena razvijanju tistih prednosti, ki pripeljejo do uspeha, pa naj bodo to nenehne inovacije, neprekosljiva kakovost ali hiter odziv na potrebe odjemalcev.
Podjetje v položaju B se drži čiste strategije učinkovitosti. Vso energijo usmerja v zmanjševanje stroškov v celotni organizaciji. Le malo pozornosti posveča razvijanju izdelkov/storitev. Visok dobiček je rezultat nizkih stroškov v kombinaciji s povprečnimi cenami.
Podjetje v položaju C se ne drži niti učinkovitosti niti diferenciacije. To je podjetje, ki je »obtičalo v sredini«. Ker ni diferenciacije, podjetje ne more dvigniti cen nad panožno povprečje, podpovprečna učinkovitost pa vodi do nadpovprečnih stroškov.
Podjetje D je v zavidljivem položaju in uživa prednosti strateških orientacij učinkovitosti in diferenciacije oz.uporablja strategijo najboljše vrednosti. Diferenciacijska sposobnost podjetja vodi do visokih cen, hkrati pa mu njegova učinkovitost nudi stroškovne prednosti.
2.3. Potrebe kupcev
Nobena od prej omenjenih strategij ne more uspeti, če na trgu ni skupine kupcev, ki si želijo prav tiste značilnosti, ki jih podjetje ponuja. Za uspešno strategijo moramo najprej razumeti potrebe kupcev. Le-te se spreminjajo, zato morajo uspešna podjetja nenehno spremljati potrebe svojih odjemalcev in predvidevati, kako se te potrebe utegnejo v prihodnosti spreminjati.
3. ANALIZA PRIMERA: PODJETJE PRIMIT
3.1. Analiza podjetja po posameznih področjih
Iz uvodnega dela tega članka in opisa podjetja Primit je razbrati, da je konkurenca pri prodaji zavarovalnih storitev v Sloveniji precejšnja. Prihaja tako s strani samih zavarovalnic, ki vršijo poleg osnovne zavarovalniške dejavnosti tudi prodajo zavarovalnih storitev preko lastnih prodajnih mrež, kot preko, za prodajo zavarovanj, specializiranih podjetij in samostojnih podjetnikov. Kako torej v tej množici ponudbe zavarovanj, in tudi povpraševanja po teh storitvah, doseči prednost, ki lahko prinese velik dobiček?
Cene zavarovalnih storitev na področju življenjskih zavarovanj so zaradi velike konkurence pri ponudbi zavarovanj skoraj enake. Te določajo zavarovalnice na osnovi svojih stroškov, škodnega rezultata in kvalitete naložb sredstev zavarovancev. Pri tem predstavlja največji strošek prodaja programov. Zavarovalnice, ki nimajo velikega portfelja zavarovanj, široke
mreže poslovnih enot in veliko količino svojih zastopnikov v vsaki vasi, ubirajo cenejše indirektne prodajne poti preko specializiranih zastopniških podjetij za prodajo zavarovanj, kakršno je tudi podjetje Primit.
Podjetje Primit torej ne more samo oblikovati cen zavarovalnih programov, ki jih prodaja, ker le-te postavljajo zavarovalnice. Ker je prihodek odvisen od cene zavarovalnih programov, se uspešnost podjetja kaže predvsem v stroških storitve prodaje zavarovanj. Najvišji strošek pri prodaji so zavarovalni zastopniki, in sicer: njihove plače, nagrade in izobraževanje.
Kateri so načini zniževanja stroškov pri zastopnikih, da pri tem še vedno obdržimo vsaj povprečno kakovost prodajalca zavarovanj?
a) Krivulja učenja
Izkušnje, in z njimi pogojeno znanje, se nanašajo predvsem na sledeča področja dela: neposredna prodaja zavarovalnih programov, vodenje skupine zastopnikov, vodenje poslovnih enot in celega podjetja, izobraževalni in nagrajevalni sistem, sistem materialnih in nematerialnih vzpodbud, reševanje konfliktov. Ker so to izkušnje osemnajstih let aktivnega dela in razmišljanja vseh zaposlenih, je celoten sistem zelo učinkovit in potrebuje veliko manj stroškov za dosego povprečne oz. boljše kvalitete zastopnikov kot drug sistem, ki ima manj izkušenj.
b) Primitova »ekonomija obsega«
V podjetju Primit ekonomija obsega ni pomembna iz vidika števila prodanih zavarovanj, ker so fiksni stroški relativno majhni v primerjavi s celotnimi stroški. Zelo visoki pa so variabilni stroški plač in nagrad, kajti te so v celoti vezane na uspeh prodaje.
Je pa obseg zelo pomemben z vidika izobraževanja zaposlenih, kajti različne seminarje je možno kvalitetno, učinkovito in dovolj pogosto izpeljati le ob zadostnem številu udeležencev.
Stroškovno ugodna krivulja učenja in veliko število sodelavcev omogočata nizke stroške pri kvalitetnem izobraževanju kadrov oz. bolj kvalitetno izobraževanje od konkurence. Poleg tega pa nizki stroški omogočajo višje plače in nagrade, kar da povrhu vsega še višjo stopnjo motivacijskega naboja pri zastopnikih in njihovih vodjih.
Tveganja, ki so značilna za strategijo nizkih stroškov, so zelo majhna:
· Prenizke provizije in nagrade glede na konkurenco (zaposleni se zavedajo uspeha podjetja in želijo biti tudi bolje nagrajeni).
· Ni nujno, da je le eno podjetje stroškovni vodja, ki lahko nudi najvišje provizije, kajti zastopniki imajo omejeno področje
delovanja, ker jim ga omejujejo njihovi stroški gibanja po terenu. Poleg tega pa se večina zastopnikov odloča o tem, kje bo
zaposlena, predvsem na osnovi poznanstev, zaupanja in prijateljskih odnosov.
· Načina zniževanja stroškov z večanjem števila sodelavcev in s tem cenejšega izobraževanja in bolj učinkovitega motiviranja ni
možno enostavno posnemati. Dokaz za to so zavarovalnice, ki imajo veliko denarja in dolgoletno zavarovalniško tradicijo, pa
vseeno ne morejo konkurirati dobrim specializiranim podjetjem za prodajo zavarovanj, čeprav si to zelo želijo, da bi s tem
zmanjšale svojo odvisnost na prodajnem delu svojega poslovanja.
3.1.2.Možnosti za diferenciacijo
Ta vrsta strategije pri premagovanju konkurence se v Primitu izvaja, vendar ne na način, kot je to opisano v teoretičnem delu tega članka. Kupci zavarovalnih storitev ne plačujejo višje cene za edinstveno zavarovalno storitev (vrednotenje zavarovalnih storitev s strani kupcev je zelo težavno, ker gre za dokaj zapletene finančne in pravne argumente), ampak za »pravilen pristop« zastopnika ob sklenitvi zavarovanja in tudi kasneje pri servisiranju zavarovanca. Pod pojmom »pravilen pristop« zastopnika do zavarovanca razumemo:
· Zastopnik pride vedno le k stranki, s katero se poznata oz. pride z novim zastopnikom, ki se uvaja, in ga bodoči zavarovanec
ravno tako pozna. Na ta način se močno zmanjša tveganje za stranko, ki je v primeru nakupa zavarovalnih storitev zelo visoko,
kajti stranka ob nakupu ne more ocenjevati kvalitete kupljene storitve.
· Zastopniki so visoko usposobljeni tako po strokovni plati kot tudi na področju tehnike prodaje in vodenja.
· Prav tako izžarevajo navdušenost in imajo energijo, ki je posledica visokega motivacijskega naboja, ki ga pridobijo z načinom
izobraževanja in vodenja zaposlenih v Primitu.
Če bi navedene okoliščine združili, bi lahko rekli, da imajo zastopniki Primita edinstven pristop glede na konkurenco, za katerega so stranke prej pripravljene plačati višjo ceno za zavarovalne storitve kot pri konkurenci.
Teoretična trditev, da je za izvedbo strategije diferenciacije nujno razumevanje potreb kupcev, je točna tudi iz vidika izkušenj v Primitu. Če je zavarovanec zadovoljen s storitvijo (to pomeni, da mu storitev zadovoljuje njegove potrebe), bo zelo težko menjal zavarovalni program, zavarovalnico ali zastopnika. To bo storil, če bo ponudba drugje bistveno bolj ugodna, kar pa, pri tako hudi konkurenci kot je v Sloveniji, ni možno. Na tem mestu je potrebno poudariti tudi to, da je zadovoljstvo zavarovanca z zavarovalno storitvijo v zelo veliki meri odvisno od njegovega zadovoljstva z zastopnikom. Zastopnik je namreč del storitve.
Zaradi navedene velike povezanosti med zastopnikom in zavarovanci ne prehaja do frontalnega rivalstva, ampak se to rivalstvo dogaja individualno pri posameznih strankah. To velja le za področje življenjskega zavarovanja. Popolnoma drugačna je situacija na področju avtomobilskih zavarovanj, kjer ni veliko osebnega stika med zastopniki in strankami (sklepanje na sklepalnih okencih).
Ocena tveganj, ki so značilna za strategijo diferenciacije, v podjetju Primit:
· Edinstvenega pristopa, kot je opisan v tej točki, se v celoti ne da posnemati. Lahko se ga posnema v tehničnem smislu, vendar
to ne daje ustreznih rezultatov. V podjetju mora, med drugim, vladati tudi ustrezna klima, biti morajo vzpostavljene določene
vrednote in organizacijsko okolje, da ta pristop deluje.
· Podjetje Primit trži pretežno življenjska zavarovanja in tako sistematsko obdeluje in zadovoljuje določen segment populacije na
višjem nivoju, kot to lahko počne neko podjetje, ki trži celo paleto zavarovalnih storitev.
· Inovacij v smislu organizacije dela je veliko, vendar jih je zelo težko posnemati zaradi argumentov v prvi točki tega odstavka.
3.1.3.Podjetje Primit in osredotočenost
Podjetje Primit v zadnjih letih uporablja to strategijo, kajti iz dokaj široke ponudbe zavarovanj pri zastopanju treh zavarovalnic, tako na področju osebnih in premoženjskih zavarovanj, se je osredotočilo na en produkt, to je življenjsko zavarovanje zavarovalnice Grawe. Pri tem se osredotočanje na en segment kupcev ne izvaja z nizkimi cenami zavarovalnih storitev, ampak s povprečnimi cenami, ki veljajo na slovenskem trgu za življenjska zavarovanja. Prednost pred konkurenco pa podjetje pridobiva s »pravilnim pristopom« do kupcev storitev, ki je opisan v prejšnji točki.
3.1.4. Strategija zagotavljanja najboljše vrednosti
Pri tej strategiji gre za kombinacijo strateškega poudarka nizkih stroškov in diferenciacije. Pri ločeni obravnavi teh dveh strategij v okviru podjetja Primit je navedeno, da podjetje obe izkorišča za doseganje konkurenčne prednosti. To pomeni, da uporablja strategijo najboljše vrednosti in hkrati izkorišča prednosti ene in druge strategije. Seveda pa predvsem strategija diferenciacije in delno tudi strategija vodstva z nizkimi stroški odstopata od teoretičnega modela, navedenega v tem članku, kar je razvidno iz obravnave posameznih strategij, kot tudi v točki, kjer je predstavljena t.i. Primitova strategija doseganja konkurenčnih prednosti.
3.1.5. Primitova strategija konkuriranja
Strategija konkuriranja v Primitu je torej zelo podobna teoretičnim izhodiščem na tem področju. Je pa nekaj specifičnih značilnosti, ki so bistvene, in jih je potrebno posebej obravnavati, da razumemo delovanje podjetja in kje so izvori za njegov uspeh ali neuspeh.
Primitova strategija konkuriranja temelji na:
· cenovnem vodstvu,
· diferenciaciji,
· osredotočeni diferenciaciji.
Strategija cenovnega vodstva oz. najnižjih stroškov je postavljena na glavo. Zavarovalnice plačajo Primitu skoraj enako provizijo kot drugim podjetjem za posredovanje zavarovalnih storitev za enak prodan zavarovalni program. Ta denar je v Primitu bolj racionalno porabljen, in sicer zaradi:
· nizkih stroškov zaradi ugodne »krivulje učenja«,
· Primitove »ekonomije obsega«.
Rezultat tega so bolj kvalitetni zastopniki kot jih ima konkurenca. Imajo boljši pristop in sklenejo več zavarovanj, kar vodi podjetje do večjega dobička.
Diferenciacija se ne vrši na osnovi edinstvenosti produkta trženja (zavarovalnice ponujajo podobne produkte življenjskih zavarovanj), ampak na osnovi pravilnega, lahko tudi edinstvenega pristopa zastopnikov k potencialnim in obstoječim zavarovancem.
Strategija osredotočene diferenciacije se vrši na način, podjetje trži pretežno en produkt, to je življenjska zavarovanja zavarovalnice Prima.
3.1.6.Konkuriranje na osnovi potrebe kupcev
Ttudi Primitova strategija trženja ne bi uspevala, če na trgu ne bi bilo kupcev, ki imajo potrebe po taki obliki produkta življenjskega zavarovanja, kot ga podjetje ponuja, kakor tudi ne, če ti kupci ne bi sprejemali načina, kako se jih o možnosti za sklenitev zavarovanja informira in kasneje izvede sklenitev posla.
Tudi potrebe po zavarovalnih storitvah se pri kupcih nenehno spreminjajo. Naj navedemo le nekatere razloge za to:
· pokojninska reforma,
· vedno bolj tvegan način življenja,
· vedno večja zadolženost posameznikov in družin,
· vedno večja dinamika življenja in zato vedno manj časa za iskanje najbolj ugodnih zavarovalnih ponudb.
Na osnovi spremembe potreb obstoječih in potencialnih zavarovancev se spreminja tudi narava konkuriranja med ponudniki zavarovanj. Tudi ti kupci želijo vsak dan več informacij in bolj kvalitetne zavarovalne programe, kar zahteva vedno bolj usposobljene zastopnike in tudi vedno boljše informacijske sisteme za zagotavljanje podatkov o zavarovancih, o škodah ipd.
Nobena teorija sama po sebi nima prave veljave, če ni potrjena v praksi. To velja tudi za teorijo o strategijah, ki je obravnavana v tem članku.
Pri študiji o možnostih uporabe teorije v praksi ali o pravilnosti prakse glede na postavljeno teorijo se da pridobiti zelo veliko uporabnega znanja, ki ga lahko zaposleni v podjetju koristno uporabijo in s tem izboljšajo njegovo poslovanje, pospešujejo rast ter omogočajo nastanek dobrin, zaradi katerih je bilo podjetje ustanovljeno. Dokaz za to je tudi ta analiza, ki kaže na to, da se obravnavane strategije v podjetju Primit v veliki meri praktično že uporabljajo, čeprav vodstvo podjetja z njihovimi teoretičnimi izhodišči ni seznanjeno.
Ta analiza in tudi praktično delo v Primitu sta tudi dokaz, da je Porterjev način razmišljanja o strategijah zelo praktičen in uporaben tudi v majhnih podjetjih ter v storitvenih dejavnostih.
5. SEZNAM LITERATURE
Literatura:
Antončič, B., (2001): Poslovna strategija - prosojnice iz predavanj. Ljubljana, Ekonomska fakulteta Ljubljana.
Bowman, C., (1994): Bistvo strateškega managementa. Prvi natis.Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Flis, S., (1994): Zbornik referatov. Ljubljana: Urad za zavarovalni nadzor.
Porter, M., (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
Porter, M., (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
Tomson, A., (1999): Strategic Manaement – Concepts and Cases. Eleventh Edition. University of Alabama.
| KONTAKTIRAJTE NAS |  |
SEDEŽ PODJETJA LJUBLJANA
| POSLOVNA ENOTA CELJE
| POSLOVNA ENOTA BREŽICE
| ||||||||||||||||||||||||||||
 |  |  |
Izdelava spletnih strani Poganja Spletnik